با چرا شروع کن

رهبری الهام‌بخش

صرف‌نظر از اندازه یا صنعت، رهبران بزرگ دلایلی انجام هر کار را می‌دانند. آن‌ها علاقه خود را دنبال می‌کنند و چشم‌اندازی دارند که می‌توانند بیان کنند. در اوایل دهه 1900، چندین آمریکایی می‌خواستند اولین کسی باشند که با هواپیما پرواز می‌کند. ساموئل پیرپونت لنگلی یک استاد ریاضی تحصیل‌کرده و با روابط خوب در هاروارد با دوستان ثروتمند و 50000 دلار کمک مالی دولتی بود. ویلبر و اورویل رایت هیچ تحصیلی، ارتباطات سطح بالا نداشتند و منابع مالیشان بسیار محدود بود. در 17 دسامبر 1903، برادران رایت رؤیای خود را محقق کردند. آن‌ها با “چرا ” – هدفشان – شروع کردند و به اطرافیانشان الهام ‌بخشیدند. رهبران، کسانی هستند که رهبری می‌کنند. کسانی که مدیریت می‌کنند معمولی‌ترند، اما رهبران واقعی به شما انگیزه و الهام می‌بخشند.

« دست‌کاری (در این مقاله دست‌کاری در مقابل واژه Manipulate آمده است.) در برابر الهام بخشیدن»

اکثر فروشندگان به‌جای الهام گرفتن دست‌کاری می‌کنند. کسب‌وکارها با استفاده از قیمت، تبلیغات، ترس، فشار همتایان، آرزوها و تازگی بر مشتریان تأثیر می‌گذارند. چنین دست‌کاری باعث برداشت تراکنش‌های کوتاه‌مدت می‌شود، اما باعث وفاداری بلندمدت مشتری نمی‌شود. کسب‌وکارها می‌گویند مشتریانشان آن‌ها را انتخاب می‌کنند زیرا بهترین محصولات یا خدمات را با قیمت مناسب ارائه می‌دهند. در واقعیت، شرکت‌ها اغلب نمی‌دانند که چرا مشتریان آن‌ها چنین عمل می‌کنند. در عوض، مدیران مفروضاتی را مطرح می‌کنند که از آن‌ها به‌عنوان پایه تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند. شرکت‌ها ممکن است تحقیق کنند، اطلاعات جمع‌آوری کنند و به دنبال مشاوره باشند، اما حتی پس از تجزیه‌وتحلیل همه این داده‌ها، فروشندگان همچنان اشتباه می‌کنند.

رهبران و شرکت‌های الهام‌بخش کاملاً برعکس بقیه هستند.

به‌عنوان‌مثال، تاجران به‌طورمعمول قیمت‌های خود را کاهش می‌دهند تا مشتریان بالقوه را جلب کنند. هنگامی‌که مشتریان به پرداخت قیمت‌های کاهش‌یافته عادت کردند، نمی‌خواهند تمام قیمت را بپردازند که باعث کاهش سود می‌شود. برخی از شرکت‌ها به‌جای کاهش قیمت‌ها، تبلیغات را ارائه می‌کنند، مانند «دو تا به قیمت یک» یا «X بخر، Y را رایگان بگیر». بسیاری از آگهی‌ها و اطلاعیه‌های خدمات عمومی از پیام‌های مبتنی بر ترس استفاده می‌کنند، مانند آگهی تبلیغاتی محبوب دهه 1980 که نشان می‌دهد یک تخم‌مرغ در یک ماهیتابه داغ شکسته می‌شود: “این مغز شماست ” (تخم‌مرغ). “این مغز شما روی مواد مخدر است.” ” سؤالی دارید؟” ترس قوی‌ترین دست‌کاری کننده است. بازاریابی تحت‌فشار همتایان بر ترس و احساسات تأثیر می‌گذارد – مانند زمانی که یک فروشنده سعی می‌کند شما را متقاعد کند محصولش بهترین است زیرا افراد مشهور یا متخصصان از آن استفاده می‌کنند.

تصور کنید هر سازمانی با چرا شروع کند. تصمیم‌گیری ساده‌تر خواهد بود. وفاداری بیشتر خواهد بود. اعتماد یک ارز مشترک خواهد بود.

پیام‌های آرزومند و نوآوری اشکال ظریف‌تر دست‌کاری هستند. درحالی‌که ترس بر روی چیزهای منفی تمرکز می‌کند، آرزوها بر موارد مثبت یا چیزی که ممکن است بخواهید تمرکز می‌کنند. اظهارات آرزویی شامل پیام‌هایی مانند “در شش هفته، می‌توانید ثروتمند شوید ” یا “به‌سرعت 10 پوند کم کنید.” شرکت‌ها نوآوری‌ها را تبلیغ می‌کنند، اما در یک بازار پرسرعت، نوآوری‌ها برای مدت طولانی منحصربه‌فرد نمی‌مانند. دست‌کاری “تکرار تجارت ” را القا می‌کند – یعنی “وقتی مردم چندین بار با شما تجارت می‌کنند ” – اما نه وفاداری. مشتریانی که احساس وفاداری می‌کنند «مایلند برای ادامه تجارت با شما، محصول بهتر یا قیمت بهتر را رد کنند». شرکت‌ها باید چنین وفاداری را به دست آورند، اما در عوض بسیاری از آن‌ها برای به دست آوردن مشتریان مکرر از دست‌کاری استفاده می‌کنند و برای حفظ کسب‌وکار خود باید دست‌کاری کنند.

” دایره طلایی “

رهبران بزرگ از الگویی به نام دایره طلایی پیروی می‌کنند. دایره طلایی مانند یک هدف، با “چرا ” در مرکز شروع می‌شود که توسط یک دایره بزرگ‌تر با علامت “چگونه ” احاطه‌شده است و سپس توسط بزرگ‌ترین دایره با برچسب “چه چیزی ” احاطه‌شده است. اکثر افراد و شرکت‌ها می‌توانند آنچه را که انجام می‌دهند تعریف کنند. آن‌ها معمولاً می‌توانند نحوه انجام این کار و عناصری که آن‌ها را از رقبایشان متمایز می‌کند، بیان کنند. بااین‌حال، تنها تعداد معدودی می‌توانند چرایی خود را شناسایی کنند.

می‌توانید هویت را دست‌کاری کنید، یا می‌توانید از آن الهام بگیرید.

وقتی نوبت به بازاریابی می‌رسد، اکثر شرکت‌ها رویکرد استاندارد چیست-چگونه-چرا را دنبال می‌کنند. آن‌ها باید ترتیب را معکوس کنند، ابتدا چرایی و چگونه خود و سپس «چی» خود را توضیح دهند. به‌عنوان‌مثال، اگر اپل یک شرکت معمولی بود، تبلیغات آن ممکن بود به این صورت باشد: «ما کامپیوترهای عالی می‌سازیم. آن‌ها به زیبایی طراحی‌شده‌اند، استفاده از آن‌ها ساده و کاربرپسند است. می‌خواهید یکی بخرید؟» اما یک تبلیغ واقعی‌تر برای اپل ممکن است این‌گونه باشد: «[در] هر کاری که انجام می‌دهیم، ما معتقدیم که وضعیت موجود را به چالش می‌کشیم. ما به تفکر متفاوت اعتقادداریم. روشی که ما وضعیت موجود را به چالش می‌کشیم این است که محصولات خود را به زیبایی طراحی کرده، استفاده از آن ساده و کاربرپسند باشد؛ و ما اتفاقاً کامپیوترهای عالی می‌سازیم. می‌خواهید یکی بخرید؟»

« شرکت‌هایی که درک واضحی از «چرا» دارند… رقابت خود را نادیده می‌گیرند، درحالی‌که آن‌هایی که حس مبهم «چرا» دارند نسبت به کاری که دیگران انجام می‌دهند وسواس دارند.»

پیام دوم به هیچ‌یک از دست‌کاری‌های معمول متکی نیست. اپل مشتریان وفاداری دارد که به فلسفه این شرکت اعتقاددارند. سایر شرکت‌های فناوری ممکن است محصولات زیبا و ساده بسازند، اما اپل با مشتریان خود طنین‌انداز می‌شود، زیرا آن‌ها از دیدگاه آن استقبال می‌کنند.

شاید این مطلب هم برایتان جالب باشد:
آمیخته بازاریابی در پرستاری

رهبرانی که شرکت‌های خود را بر اساس آنچه می‌سازند یا نحوه ساخت آن تعریف می‌کنند، خود را در گوشه‌ای ترسیم می‌کنند. بدون اینکه بدانند، آن‌ها هم مثل بقیه می‌شوند و بر سر قیمت، کیفیت، خدمات و مواردی ازاین‌دست با هم رقابت می‌کنند. هر رقیب جدیدی در بازار کار را برای آن سازمان‌ها سخت‌تر می‌کند تا پیشنهاد‌های خود را متمایز کنند و دست‌کاری باید از نو آغاز شود.

تصمیمات روده‌ای!!!

مصرف‌کنندگان می‌خواهند با کسانی که به آن‌ها اعتماد دارند تجارت کنند، بنابراین به دنبال شرکت‌هایی هستند که به نظر می‌رسد ارزش‌ها و باورهای آن‌ها را به اشتراک بگذارند. این فروشندگان باعث می‌شوند که خریداران احساس کنند بخشی از چیزی بزرگ‌تر از خودشان هستند. مردم بر اساس احساسات تصمیمات غریزی می‌گیرند. به‌طور خاص، مغز لیمبیک اساسی و عاطفی قبل از اینکه نئوکورتکس سطح بالاتر، منطقی‌تر و قیاسی وارد بازی شود، تصمیمات درونی می‌گیرد. وقتی افراد تصمیمات پیچیده‌ای می‌گیرند، تمایل دارند حقایق و ارقام عینی را نادیده بگیرند و بیشتر بر غریزه تکیه کنند.

” هدف تجارت نباید تجارت با کسی باشد که به‌سادگی آنچه شما دارید را می‌خواهد. باید روی افرادی تمرکز کنید که به آنچه شما اعتقاددارید اعتقاددارند.»

ریچارد رستاک، عصب‌شناس که در مورد قدرت سیستم لیمبیک در «مغز برهنه» می‌نویسد، می‌گوید وقتی افراد مجبور می‌شوند تنها بر اساس داده‌ها تصمیم بگیرند، زمان بیشتری می‌گیرند و معمولاً موقعیت را بیش‌ازحد تحلیل می‌کنند. او بر این باور است که تصمیمات واقعی “مایلند تصمیمات سریع‌تر و با کیفیت بالا باشند.” انتخاب‌هایی که ریشه در احساسات ندارند می‌توانند افراد را به شک و تردید بیندازند که آیا تصمیمات درستی گرفته‌اند یا خیر، اما کسانی که احساسات درونی قابل‌اعتمادی دارند به‌ندرت انتخاب‌های خود را حدس می‌زنند.

” اگر اعتماد وجود نداشت … هیچ‌کس ریسک نمی‌کرد. هیچ خطری به معنای عدم اکتشاف، بدون آزمایش و عدم پیشرفت جامعه است.»

رهبران بزرگ به غریزه یا شهود خود تکیه می‌کنند. آن‌ها می‌توانند قبل از اینکه مشتریانشان آن را تشخیص دهند، یک خلأ را در بازار شناسایی کنند. در دهه 1970، رولین کینگ تاجر سن آنتونیو تصمیم گرفت موفقیت یک شرکت هواپیمایی مسافت کوتاه و کم‌هزینه به نام Pacific Southwest را تکرار کند. کینگ یک شریک تجاری بعید به نام هرب کلهر، وکیل طلاق و دوست خود داشت. Pacific Southwest به کالیفرنیا خدمات‌رسانی می‌کرد و خطوط هوایی جدید King and Kelleher’s Southwest در ابتدا با ارائه پروازهایی که دالاس، هیوستون و سن آنتونیو را به هم متصل می‌کردند، تنها به تگزاس خدمت می‌کرد؛ اما کینگ و کلهر می‌خواستند با ایجاد یک خط هوایی ارزان، آسان برای استفاده و سرگرم‌کننده، افراد عادی را جذب کنند. آن‌ها رقابت اصلی خود را حمل‌ونقل زمینی می‌دانستند نه سایر خطوط هوایی. Southwest با سودآوری هر سال به یک اسطوره تجاری تبدیل شد درحالی‌که سایر خطوط هوایی با مشکل مواجه بودند. یونایتد و دلتا سعی کردند با ایجاد شرکت‌های هواپیمایی ارزان‌قیمت خود، مدل Southwest را کپی کنند. هر دو در عرض چهار سال شکست خوردند زیرا آن‌ها از احساس مأموریت یا هدف خود پیروی نکردند.

ایجاد اعتماد

ایجاد اعتماد با مشتریان دارای دو جزء است: ابتدا با کارمندان خود اعتماد ایجاد کنید و سپس با اعمال اعتقاد خود به حرف‌های خود عمل کنید. کانتیننتال ایرلاینز در دهه‌های 1980 و 1990 تا زمانی که مدیرعامل گوردون بتون آمد، از مشکلات اعتماد رنج می‌برد. کانتیننتال از نظر ورود به ذهن و رضایت مشتری در رتبه آخر قرار دارد و از جابجایی بالای کارمندان رنج می‌برد. بتون درهای قفل‌شده در مجموعه‌های اجرایی در دفتر مرکزی شرکت را حذف کرد و خود را در دسترس کارمندان قرارداد. او اغلب در کنار آن‌ها کار می‌کرد، حتی در مواقع لزوم کیف‌ها را حمل می‌کرد و فرهنگ تیم گرایی را القا می‌کرد. Bethune تصمیم گرفت تا رکورد افتضاح عملکرد به‌موقع کانتیننتال را اصلاح کند که 5 میلیون دلار در ماه هزینه اضافی برای آن به همراه داشت. او به هر کارمند خود 65 دلار در ماه پیشنهاد می‌کرد که این شرکت هواپیمایی در بین پنج رتبه برتر برای عملکرد به‌موقع قرار می‌گرفت. او این چک ها را جدا از چک های معمولی فرستاد تا بر پیام خود تأکید کند.

” اگر سطوح دایره طلایی در تعادل باشد، همه کسانی که دیدگاه سازمان را نسبت به جهان دارند، مانند پروانه به لامپ به سمت آن و محصولات آن کشیده می‌شوند.”

مردم زمانی بهترین عملکرد خود را دارند که بخشی از فرهنگی باشند که با ارزش‌ها و باورهایشان همخوانی دارد. رهبران بزرگ همتای خوبی پیدا می‌کنند و افرادی را استخدام می‌کنند که به هدف یا هدف شرکت اعتقاددارند. در سال 1914، ارنست شاکلتون انگلیسی برای عبور از زمین‌های یخ‌زده قطب جنوب و رسیدن به قطب جنوب حرکت کرد. زمستان زود فرارسید و او و خدمه‌اش به مدت 10 ماه در یخ گرفتار شدند. شاکلتون و برخی از مردانش 800 مایل را با قایق‌های نجات کوچک طی کردند تا به بقیه خدمه کمک بیاورند. هیچ‌کس در خدمه او نمرد یا تلاشی برای سرنگونی رهبری او نداشت. چرا؟ شاکلتون افراد مناسبی را استخدام کرده بود. در آگهی روزنامه او نوشته‌شده بود: «مردانی را برای سفرهای خطرناک می‌خواستند. دستمزدهای اندک، سرمای سخت، ماه‌های طولانی تاریکی کامل، خطر دائمی و بازگشت مشکوک. افتخار و قدردانی در صورت موفقیت.» شاکلتون افرادی را کاملاً مناسب برای شغل موردنظر یافت. او آنچه را که هر شرکتی می‌خواهد و به آن نیاز دارد، پیدا کرد: «مطابقت خوب».

شاید این مطلب هم برایتان جالب باشد:
اولین اصل پرسونال برندینگ: با "چرا" شروع کن

نقاط اوج و منحنی‌های زنگوله‌ای

مالکوم گلدول در کتاب سال 2002 خود، نقطه اوج، از “اتصالات ” و “نفوذگذاران ” بحث می‌کند. او یک «نقطه عطف» را شناسایی می‌کند که زمانی اتفاق می‌افتد که ایده‌ها یا رفتارها به‌سرعت پخش می‌شوند، مانند ویروس. مدیران تبلیغات و بازاریابی سعی می‌کنند با تماس گرفتن با “اینفلوئنسرها ” برای محصولات خود شتاب ایجاد کنند. راجرز در کتاب پیشگامانه خود با عنوان انتشار نوآوری‌ها در سال 1962 توضیح داد که چگونه جامعه از ایده‌های جدید استقبال می‌کند. مور 30 سال بعد با Crossing the Chasm ادامه داد و توضیح داد که چگونه و چرا مردم از فناوری جدید استفاده می‌کنند. “قانون انتشار نوآوری‌ها ” از یک منحنی زنگوله‌ای پیروی می‌کند که در آن 2.5٪ از مردم “مبتکران ” در یک سر منحنی هستند. پس‌ازآن، 13.5 درصد «پذیرنده‌های اولیه» هستند و «اکثریت» در وسط قرار می‌گیرد، به‌طوری‌که 34 درصد فناوری جدید را زود و 34 درصد آن را دیر به کار می‌گیرند. از سوی دیگر، 16 درصد «عقب‌افتاده» هستند.

” ما در فرهنگ‌هایی که در آن‌ها مناسب هستیم بهتر عمل می‌کنیم.”

به گفته مور، نوآوران و پذیرندگان اولیه ما را تحت‌فشار قرار می‌دهند. آن‌ها اولین کسانی هستند که رویکردها، ایده‌ها و فناوری‌های جدید را امتحان می‌کنند. آن‌ها به شهود خود اعتماد دارند و ریسک می‌کنند. به‌عنوان مصرف‌کننده، آن‌ها مایل به پرداخت بیشتر هستند یا برای اولین بودن مسابقه می‌دهند. اکثر مردم در اکثریت قرار می‌گیرند. بعدازاینکه فهمیدند-کار می‌کند- چیز جدیدی را امتحان می‌کنند. عقب‌مانده‌ها آخرین کسانی هستند که چیز جدیدی را اتخاذ می‌کنند. برای مثال، آن‌ها همچنان از دریافت تلفن همراه خودداری می‌کنند زیرا تلفن ثابت آن‌ها به‌خوبی کار می‌کند. نوآوران و پذیرندگان اولیه را که به محصول و مأموریت شما اعتقاددارند، استخدام کنید. آن‌ها دیگران را برای هدف شما استخدام خواهند کرد.

پیدا کردن مؤمنان واقعی شما

مؤمنان واقعی شما وجود دارند. شما فقط باید آن‌ها را پیدا کنید. شما به افراد عمل‌گرا نیاز دارید تا چشم‌انداز خود را به واقعیت تبدیل کنند. شما به افرادی نیاز دارید که بر نحوه اجرای شما متمرکز شوند. حتی رهبران الهام‌بخش و کاریزماتیک به پیروانی نیاز دارند تا وسایل نقلیه‌ای برای پیشبرد ایده‌های خود ایجاد کنند. استیو جابز بدون استیو وزنیاک، یا بیل گیتس بدون پل آلن، یا والت دیزنی بدون روی دیزنی کجا بودند؟ در هر جفت، رهبر بینا چرا را تعریف می‌کند و نفر دوم چگونه را اجرا می‌کند.

شما برای مهارت استخدام نمی‌کنید. شما برای نگرش استخدام می‌کنید شما همیشه می‌توانید مهارت‌ها را آموزش دهید.» (هرب کلهر)

در سال 1957، والت دیزنی گفت که اگر برادرش روی نبود، «با چک برگشتی» در زندان بود. والت اعتراف کرد که هرگز نمی‌دانست چقدر پول در بانک دارد، اما روی همیشه می‌دانست. والت متفکر بود. روی انجام دهنده بود. درحالی‌که والت کارتون می‌کشید و رؤیا ساخت فیلم را در سر می‌پروراند، برادرش این ایده را داشت که مجوز کارتون‌ها را صادر کند و آن‌ها را به‌عنوان کالا بفروشد. روی شرکت توزیع بوئنا ویستا را تأسیس کرد که بخشی از امپراتوری فیلم دیزنی شد. وقتی افرادی که روی چرا تمرکز می‌کنند به کسانی که چگونه را اجرا می‌کنند می‌پیوندند، می‌توانند دنیا را تغییر دهند.

” رهبران بزرگ… الهام‌بخش مردم برای عمل کردن… کسانی که واقعاً رهبری می‌کنند… پیروانی از افرادی ایجاد می‌کنند که عمل می‌کنند نه به این دلیل که تحت تأثیر قرارگرفته‌اند، بلکه به این دلیل که الهام گرفته‌اند.”

حتی با موفقیت، افراد و شرکت‌ها باید به چشم‌انداز اصلی خود متصل بمانند. افرادی که موفق می‌شوند یا شرکت‌هایی که خیلی بزرگ می‌شوند، خطر از دست دادن آن جرقه را دارند. آن‌ها باید آن را حفظ کنند، بنابراین تلاش آن‌ها همچنان هدفمند است و سود به دست می‌آورد.

حالا من باید چه کنم؟

حس واقعی اینکه چرا کاری را که انجام می‌دهید، از نگاه کردن به درون خود و تأمل در زندگی‌تان ناشی می‌شود. به این فکر کنید که کجا بوده‌اید و چگونه هدفتان می‌تواند شما را به‌جایی که می‌خواهید برسانید. نویسنده سایمون سینک یک تغییر درونی از چرایی خود را تجربه کرد. سه سال پس از شروع کسب‌وکار مشاوره، او افسرده بود و مطمئن بود که از کار خارج می‌شود. شخصی به او توضیح داد که مغز چگونه کار می‌کند و به او یاد داد که رفتار خرید ریشه در زیست‌شناسی دارد. به‌این‌ترتیب سینک چرایی خود را کشف کرد و تصمیم گرفت «مردم را برای انجام کارهایی که الهام‌بخش آن‌ها است الهام بخشد».

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *